Resa till Kina - Kinaresa

Kinas ekonomi och enorma produktionskapacitet fortsätter att växa. Landets BNP steg med 10,5 procent under 2010. Kinas utrikeshandel har kommit igen med kraft efter fallet under finanskrisen och exporten beräknas ha stigit till närmare 1800 miljarder dollar och importen till mer än 1500 miljarder dollar 2010. Störst är tillväxten i Kinas många medelstora städer (som kan ha åtta miljoner invånare) och småstäder (med befolkningar som Stockholm) som blivit attraktiva konsumentmarknader för detaljhandelsföretag som franska Carrefour och danska Vero Moda. Kina inte bara världsetta i varuexport utan Kina är också med stor marginal världens näst största importland och bidrar därmed starkt till efterfrågan på världsmarknaden. Trots att bostadsbyggandet sker i stor skala så stiger fastighetspriserna konstant. Enligt den brittiska tidningen Financial Times väntas värdet av varutillverkningen bli större i Kina än i USA i år. När det sker lämnar den amerikanska tillverkningsindustrin sin globala förstaplats efter mer än hundra år.

Kinas frammarsch förändrar därmed hela maktbalansen i världsekonomin. Vid sidan om Kina och Indien – hör Indonesien, Filippinerna, Malaysia, Thailand, Vietnam, Sri Lanka och även Bangladesh till de rejäla tillväxtmotorerna i Asien. Efter den globala finanskrisens akuta fas hösten 2008 och vintern 2009 har världsekonomins återhämtning letts av de här tillväxt- och utvecklingsländerna med Kina i spetsen. De här ländernas uppsving har varit så markant (med tillägget av några ekonomiskt starka stater i Latinamerika och Afrika), att 2010 blev ett riktigt genombrottsår för det som förr kallades tredje världen. Tillväxt- och utvecklingsländernas sammanlagda BNP beräknas ha ökat med drygt 7 procent 2010 medan de tidigare avancerade industriländernas ekonomier totala tillväxt blev knappa 3 % procent, enligt Internationella valutafonden (IMF). En fortsatt stark ekonomisk utveckling förväntas även för kommande år.

Kulturellt och psykologiskt är den ekonomiska utvecklingen i Kina och Asien mycket intressant eftersom den kommer att påverka och innebära stora förändringar i
1. hur vi leder och organiserar företag och verksamheter,
2. hur vi hanterar vår egen produktionskapacitet, råvaror och resurser
3. hur vi konsumerar och efterfrågar varor och tjänster
4. hur vi bygger relationer och bemöter varandra i dem
5. hur vi betraktar vårt eget välbefinnande och välmående

Det finns nu avsevärda skillnader mellan Asien och Europa vad gäller interpersonella relationer och mentalitet, som till dels förklarar framgångarna. Ledarskapets strategier skiljer sig åt mellan de olika kulturerna. I den asiatiska kulturen är t ex interaktionen mellan anställda och överordnade annorlunda och präglad av helt andra normer och etiska förhållningssätt, än de vi är vana vid från västerländska företag och demokratiskt uppbyggda förvaltningar.

Sådana kommunikativa skillnader kan vara att där vi uppmuntrar anställda att uttrycka känslor, synpunkter, kritik öppet och demokratiskt är asiater vana att hellre lägga band på sig själv, dölja sina äkta inre känslor och särskilt fientliga känslor eller mycket kritiska synpunkter gentemot andra som kan väcka harm eller kritik hos den andre.

I väst stimulerar vi gärna människor till självständighet och mod att själva utforska och pröva omvärlden. Konfucianismen och det asiatiska förhållningssättet som har präglat Kina och andra asiatiska länder i ungefär tvåtusenfemhundra år uppmuntrar hellre ett tjänstvilligt pliktstyrt beteende präglat av över-/underordning och ömsesidigt beroende, där en person försöker förmå en auktoritär person, till exempel en förälder, maka/make, lärare eller chef, att ta hand om henne. Beroendet innebär inte att vara passivt beroende, utan innebär att aktivt söka upp och tillåta sig själv att bli och vara beroende till andra människor man betror om något gott. Den här inlärda viljan (redan från barnsben) som organiserar arbetskraften och hela samhällsstrukturen av politik och näringslivsutveckling i Asien, har vi mycket svårt att ta till oss och förstå som någonting djupt tillfredställande och gott i västvärlden (den franske psykoanalytikern Jacques Lacan har närmat sig tillfredställelsen och den trygga njutningen i beroendesituationen med tesen: ”Begäret är den Andres begär”).

Beroendeförhållandet innebär även att man vitsordar sammanhållning inom gruppen och att man skämmer bort och överbeskyddar varandra mot främmande trender, tendenser och influenser. Att man respekterar kunskap, erfarenhet, tradition och ålder. I stället för att uppmana till ett ganska självständigt och relativt ansvarstyngt arbete som många västerländska företag och chefer gör, fungerar den asiatiska chefen och företagsledaren som en visionär frontman och en inte ifrågasatt ledare, övervakare och beskyddare. Han är samtidigt en hyggligt vägledande fadersgestalt men även en nogsam och sträng kontrollant. Om något går fel anklagar företagsledaren strängt sig själv för att inte presterat felfritt och tillräckligt bra som chef och betraktar sig själv som skyldig om någon olycka drabbar personalen, helt oavsett vem, vad eller vilket som förorsakat olyckan. Den psykiska hälsan och det personliga välbefinnandet är helt avhängig hur väl människor försökt uppfylla prestationsförväntningarna i den roll man åtagit sig.



I Kina uppfostrar man oftast sitt enda barn till att bli bäst klassen, men inte för sin egen skull utan för plikten mot föräldrar, sitt folk, fosterlandet, samhällsnyttan och traditionens bästa. I kontrast till en sydeuropeisk och nordamerikansk motivationspräglad livsinställning som delvis starkt kan färgas av en jagfixerad egoism, osvensk individualism och en negativ form av narcissism i förnekelsen av Voice of Commendatore (och som i ytterlighetsfallen leder till faderslöshet, œcopati, hänsynslös girighet och matriarkal övertro), tycks den kinesiska kulturen liksom de nordeuropeiska och anglosachsiska omhulda en mer handlingsinriktad patriarkalt kollektivistisk och solidarisk gruppinställning till arbetsfördelning och traditionsstyrda överbyggnader i form av under/överordning, kunskapsinhämtning och samhällsklasser. Motiv, inställning, fraser och idéer är viktiga, men underordnas den positiva samhällsnyttan och hur du faktiskt och reellt utför dina plikter visavi das Mann och beter dig eller handlar i en given situation. Allt för ivriga ”underdog”-ambitioner kuvas bestämt av halvt dolda organisationsstrukturer, överreglering, korruption, tradition eller tystnad. Om du vill bli bäst måste du arbeta för det och visa upp det i dina handlingar och i din efterfrågan hos andra människor, något annat räknas inte.

Megastäderna i Kina fortsätter sin enorma tillväxt och utveckling. Antalet välutbildade ungdomar i Kina kommer i en nära framtid att vara mycket stort. I vårt moderna, globala kunskapssamhälle kommer Kina därför att bli en svår medtävlare. Kunskapskonkurrensen från Kina och Indien gör att de kommer att gå om oss på många områden. Sverige måste därför satsa på ännu mer innovationer och ett bättre innovationsutnyttjande inom de kunskapsområden där man ligger väl framme och våga etablera betydligt fler svenska företag i de "mindre" och "medelstora" städerna. Dessutom måste svenska företag hitta lämpliga former för partnerskap med Kina och försöka utnyttja det faktum att Kina gärna investerar i Sverige och i framgångsrika svenska företag och produkter. En höviskt nyfiken antikolonial inställning med stor respekt och öppenhet för olikhet, traditionellt skapade värden och mångkulturella uttryck (utan övertydligt öppen regimkritisk fördomsfullhet och provokation av den typ som bl a den Norska Nobelkommittén och Wikileads visat prov på), främjar antagligen samarbete, handelsförbindelser och relationsskapandet bäst. Lyssna därför gärna på den gamle kinesens framgång - Köp ett användbart domännamn, skaffa ett visum för besök eller, gör helt enkelt en lärorik och spännande resa till en intressant framtidsnation - Kina.

K A T Eliazon
Leg.psykolog/socionom

Mer än en piga?

Är den svenska befolkningen blott konsumerande valboskap, pigor och dränger eller vill vi någonting mer och existentiellt annorlunda frågar sig leg.psykolog/socionom Torbjörn K A Eliazon i denna artikel om bl a utförsäkring, auktoritetsbehov, prinsessbröllop och riksdagsval.

Äldre herrar kan nostalgiskt tycka att det nog var bättre förr. Det här för att som en av de äldre herrarna sa: -" Förr kunde man få en bra dräng för 30: - och en bra piga för bara 15: -" (per månad)! Idag är den ledande politiska devisen från samtliga politiska partier i Sverige densamma som judarna löd under i koncentrationslägren "Arbeit macht Freiheit" d v s det är genom arbete och karriär vi ska bli självförverkligade, klokare och fria. Det senare gäller förstås med vissa inskränkningar speciellt som den citerade äldre herrens filosofi och klassificering av arbetskraften finns kvar, särskilt inom det hårdföra segment inom kapitalismen som kallats slavens arbete eller WalMart-ekonomi.

Pig- och dräng terminologin bottnar ur en lutheransk arbetsmoral genomsyrad av altruism, nit, redlighet och försakelse av egna behov som lever kvar i bl. a de utförsäkrades ömmande kroppar och i girigheten (som den t ex uttrycker sig i konsumtionsmönster, lönebildning och visat sig i bonusexcesser, bank- och finanskris). En girig hunger som föraktas av några och dyrkas av andra. Paradoxalt nog så har samtidigt det främsta argumentet för att försvara t ex prinsessbröllop, kungahuset och en ekonomisk välsituerad politisk kuria och statsapparat, blivit just att man är eller tjänar som pigor och drängar (åt folket eller näringslivet) och dessutom har rimligt modesta löner som håller konsumtion och efterfrågan uppe.

Det finaste man kan vara idag är kändis, men också kändisen bör vara en arbetsmyra, en fotsoldat, en piga eller tjänande dräng för publicistiken. T ex de politiska valdebatterna idag (särskilt med ökade inslag av personval) handlar om vilken partiledare som är den bästa pigan eller drängen. (Härigenom blir RUT-avdraget särskilt symboliskt laddad i valdebatten.) Om målsättningen och ambitionen blir för otydlig, oklar eller uppfattas som extravagant och oförståelig förlorar vi snart fotfästet i menigheten för att inte tala om - måttfullheten. Blir anklagade för - att vilja mer! Den existentiella friheten lindas hela tiden in i den ekonomiska materialitetens konkreta realitet. Frågan är om vår samtid, våra medmänniskor, arbetsmarknaden, politiker, religionen och etiken någonsin betraktar vårt existentiella berättigande och frihetspatos högre än den inledande drängfilosofin (jmfr även Hegels berömda Herre-Slav-allegori).

I vår moderna tillvaro och till trots av det synbart jämbördiga i den utbredda drängmoralen, ingår antagligen ett starkt behov och en underliggande stor längtan efter en annan suveränare styrka och en hyggligare verksam auktoritet. En auktoritet vars hopp och positiva narcissism är värd vår beundran, som vi kan böja oss inför, behärskas och eventuellt också bli misshandlade av. Ett samma starka väsen som sagornas hjältar berömmer sig för att ha besegrat och en individ som bortom utnyttjandet i drängfilosofin kan försäkra oss om, att vi verkligen är hans älskade barn. Tankens övertygande bestämdhet, viljans styrka och hans handlingars tyngd skapar här gestalten för våra drömmar vid sidan av en uttalad självständighet, oberoende och en närapå gudomlig bekymmerslöshet som kan stegras till det hänsynslösa.

Andliga ledare som Dalai Lama och bibelns Moses kan vara två sådana här gestalter. Man måste givetvis beundra en sådan människa, man kan lita på honom, men man kan inte låta bli att nog också frukta och avundas honom. Gestalten påverkar nämligen sina medmänniskor genom sin autentiska personlighet, sina drömmar, sin godhet och stramt burna idéer och vägvisning. Under vår livstid utdömer vi många andra ovärdiga personer och försöker i dem utforma ett anlete. Personer, ledare, chefer, idoler och människor vilkas verkan på samtid eller eftervärld kan ifrågasättas. Hur är det då möjligt att de flesta framlever sina liv som pigor och drängar och andra enskilda människor utvecklar en aktivitet som förmår förändra livslinjer, svar och definitioner, förflytta berg kanske för århundraden och generationer framåt?

K A T Eliazon
Leg.psykolog/socionom

Är du värdefull, lille vän?

Enligt "The Economist" har de stora företagens och organisationernas kostnader för att övervaka och spåra medarbetarnas förehavanden vid datorer ökat väsentligt. Vad betyder detta för den psykosociala arbetsmiljön och relationerna på arbetsplatsen, undrar företagspsykologen Torbjörn K A Eliazon. När kan vi åter ge humanistiska värden och en mer mänsklig etik större utrymme inom ledarskapet i arbetslivet?


Enligt ansedda tidskriften "The Economist" har de stora företagens och organisationernas kostnader för att övervaka och spåra medarbetarnas kundbemötanden, beteenden, tangenttryckningar, mejlkommunikation, Internettrafik och registrera vad som händer på anställdas datorer ökat med hela 50% endast under det senaste året. Det här omnämns som en av de negativa effekterna, en del utav paniken över den ökande konkurrensen till följd av den stora finanskrisen. Företagen använder sig mycket mer av speciella mjukvaruprogram som fungerar som "säkerhetskameror riktade mot kassavalven i en bank". Men, säkerhetskameror man nu riktat om, mot sina egna individuellt anställda. Marknaden för olika säkerhetsprogram sägs idag omsätta närmare 15 miljarder kronor, varav ca 350 miljoner kronor används just för att kontrollera de anställdas förehavanden vid datorn. Fram till slutet av det här året beräknas den här siffran stiga med ytterligare 50 %.

Orsaken till övervakningen är flera:

1. Företagen vill övervaka att anställda som är på väg att lämna företaget inte tar med sig känslig information (t ex immateriella rättigheter, en kunddatabas eller känsliga finansiella handelsuppgifter).

2. För att skydda företagens anställda från sig själva och det ibland naiva förhållningssättet till sin datoranvändning. (Skadlig programvara kan infektera ett företags nätverk genom att utnyttja säkerhetshål i webbläsarna, varvid datorn infiltreras när användaren besöker osäkra webbplatser. Trojaner och "Botnets" kan under en yttre kontroll användas för att skicka skräppost eller inaktivera webbplatser med en flod av falska meddelanden.)

3. Mjukvara kan också användas för att upptäcka "presentism", d v s anställda som dyker upp på kontoret och fyller arbetstiden var dag, men som gör ingenting eller presterar ganska lite. En företeelse som förstärks när kommunikationen mellan chefer och personal i företaget försämras (särskilt påtagligt under perioder av ekonomiska nedskärningar och finansiell stress).

4. Genom att övervaka, mäta och kontrollera medarbetarnas produktivitet tror man sig öka effektiviteten i företaget. Chefer och controllers i företaget försöker stärka och mäta antaganden om vilka anställda som håller en hög lönsamhet och effektivitet och vilka som kan anses mer improduktiva, överflödiga och mindre värdefulla vid omorganisationer och andra omställningssituationer. Effektivitetsmått som inte nekar att väga in allt som sjukfrånvaro och t.o.m. toalettbesök, pratstunder, raster, pauser och olika förtjänstmarginaler, som blir avgörande i lönesamtal och möjligheter till karriärutveckling. Arbetstagares åtkomst och användning av t ex företagets bärbara dator på hotellrummen kan idag lätt kontrolleras, manipuleras och följas av IT-avdelningen, hemma på huvudkontoret. Nyttjande, preferenser, beteendemönster och flöden kan övervakas, blockeras eller rapportera tillgången till olika webbplatser.

Även om övervakningen av anställda på det här sättet tycks erbjuda något som korsiktigt kan kännas och uppfattas som användbar och strategiskt viktig information, en bra ekonomisk vinstmaximering och resurshushållning plus ett utvecklat och tryggt säkerhetsarbete, är det troligen ett mindre bra stöd när det gäller att ta itu med de problem som kontrollsystemen upptäcker och skapar i sig. Det är mer troligt att det tvärtom förvrider arbetskulturen, undergräver arbetsmiljön, moral, respekt, tillit och ömsesidiga förtroenden på arbetsplatsen. Företagen har förlorat känslan och förståelsen för personlig integritet och grävt ned sig till en farligt paranoid och œcopatisk struktur, med antagligen betydligt större problem än enbart produktiviteten. Företag och organisationer som på det här smått övernitiska sättet lägger ned ibland groteskt höga belopp på ekonomisk rapportering, säkerhetstänkande och effektivitetsmått, missar antagligen väsentliga delar i det löpande psykosociala arbetsmiljöarbetet och förlorar goodwill i personalplanering, en god personalvård och mänsklig resurshållning.

Det här bekräftar åter antagandet att det bästa och det goda inte alltid är samma sak. Inom familjebildningens område så vet vi att 1+1 inte är 2, likadant inom t ex lagidrotten. Inom mode, estetik, poesi, konst och musik vet vi att skönheten inte är en kvantitativ variabel, lika lite som inom kunskapsforskningen (om vi bortser från en ibland torgförd halvt fascistoid empirism hos statistiknörden inom den akademiskt aggressiva, men erfarenhetsfrånvända diskursen). När kan då mer humanistiska värden och en mer mänsklig etik få ett större företräde och utrymme inom styrningen av det produktionsbaserade arbetslivet?

K A T Eliazon
Leg.psykolog/socionom

Du kan även läsa, kommentera eller milla denna artikel på Newsmill.se

Chef, ledare och ledarskap

Medarbetarens psykosociala tolkning av sin arbetsmiljö, tillit, hopp och förväntningar på en chef blir alltmer avgörande för att förstå vad bra chefer, goda chefsegenskaper eller ett gott ledarskap är för något. Alla företag (eller organisationer) har en struktur för arbetsdelning av makt, auktoritet, samordning av styrning, kontroll, uppföljning för olika uppgifter, produktionsenheter och arbetsinsatser inom företaget. Rutiner, regler och belöningssystem koordinerar verksamheten.

De här strukturerna i verksamheterna styr våra individuella beteenden, men kan också släta ut individuella skillnader och likrikta verksamheter på gott och på ont. Inom organisationspsykologin finner vi också ständigt ett bryderi och hårklyveri, en debatt om skillnaderna mellan begrepp som ledare och chefer respektive ledarskap och chefskap. T ex. chefer anses inta en mer kortsiktig roll, och ledare bör företräda en mer långsiktigt exekutiv inriktning.

Bra ledarskap är närmast en egen svår och komplex konstart som handlar om att försöka påverka och entusiasmera andra människor genom tillägnade, men oftast helt omedvetna, psykologiska metoder och förmågor. Ledaregenskaper kan handla om:

1.Faktorer för identifikation och personutveckling
2.Hög språklig intelligens och begåvning
3.Emotionell och social intelligens
4.Vidsynta, flexibla personlighetsdrag
5.Avsaknad av personlighetstörningar (t ex ekopati)
6.Självförtroende, självkännedom och självinsikt
7.Kritisk analytisk kapacitet och problemlösningförmåga
8.Förmåga till kreativitet, fantasi och idérikedom
9.Kunna lyssna in, vara lyhörd och empatisk för starka energi- och kreativitetsfält inom organisation
10.Träning i att artikulera och kommunicera budskap, samt en personlig stil
11.Förmåga att härbärgera, ta emot, bearbeta och förmedla svåra beslut
12.Kunskap om att engagera, motivera och bekräfta personal
13.Förmåga till konflikt- och riskhantering, samt en långsiktig resursmobilisering
14.Positiv livs- och människosyn
15.Positiv attityd till mångfald och förändring
16.Stabil, trygg, pålitlig, medierande i åtaganden och beslut
17.Hög grad av tillgänglighet och kontinuitet i ledarskapet

Chefens största ansvar är att förmedla kulturen och människosynen (t ex etik, sans och vett) som företaget vill representera för sina konsumenter, affärspartners och anställda. Kunskap, lyhördhet, självkännedom, karisma, utstrålning, emotionell kompetens (att t ex tillåta medarbetarna individuell handlingsfrihet och utläsa potential och kreativ kapacitet), samt framtida målinriktning och ambitioner hos chefen, är därmed en allt viktigare ledaregenskap. Internt i företaget, tjänar ledaren vanligen mest på att bättre och mer nogsamt bekräfta, stödja och belöna medarbetares arbetsinsatser.

Den okritiskt vinstmaximerade, hierarkiska, byråkratiska och organisationsinriktade chefsrollen är i utdöende, inte minst tack vare legitimitetsförlust till följd av misskötsel av belöningssystem, vänskapskorruption och kotteribildning, stora ekonomiska förluster, budgetbesparingar, elefantiasis, lågkonjunktur, global recession och finanskris. Ledarskapet framåt kan därför inte längre vila enbart i det traditionella och tas för given som en fast struktur i organisationen, utan kommer i allt högre utsträckning att måste förtjänas löpande och dagligen.

Det här innebär att många verksamheter idag står inför mycket tuffa omvälvande beslut och remarkabla Alexanderhugg i sina sätt att organisera verksamheten. Den övertygande, visionära, entusiasmerande ledaren med förmåga att synbarligen driva, artikulera och formulera en ny människosyn, den unikt livsbejakande och produktiva företagskulturen, den nya innovativa tjänsten eller produkten, ett nytt hopp och nya budskap för företagandet och produktion, de nyskapande tankarna och realiserbara idéerna, stiger därför fram. För bättre chefer, ledare och ledarskap måste förenklade evalueringsmetoder och rekryteringsinstrument ersättas av kräsnare och djupare kunskapsprövade alternativ. Kontakta oss för detta här

K A T Eliazon
Leg.psykolog/socionom